Organisation, instrumentation et pilotage des projets

Un projet débute avec l'intention de produire une nouveauté (produit, service, structure). Pour transformer cette intention en un résultat tangible, il va falloir réaliser un certain nombre de tâches et mobiliser les ressources humaines, matérielles et financières correspondantes, le tout, bien entendu, sous des contraintes de délai, de coût et de qualité. Les organisations emploient couramment cette notion de projet, et le concept ainsi véhiculé est décliné sous des formes diverses en fonction de la nature du résultat escompté. Le champ d'investigation est très large : projets techniques de définition d'un nouveau produit ou d'un nouveau service mais aussi projet de réorganisation d'une entité (modification d'un atelier de production, déploiement d'un logiciel, refonte de services, aménagement industriel d'un territoire...). La diversité des projets rencontrés dans le secteur socio-économique est très grande. Il est difficile de se contenter de processus standard et le management de projets moderne s'oriente vers la définition de processus adaptés à des classes génériques de projets. Les chercheurs du centre génie industriel se concentrent sur les projets de création de nouveaux produits, particulièrement dans le secteur de la santé, les projets de système d'information et les projets coopératifs.

Gestion de projet et gestion des risques

(D. Gourc, H. Pingaud, F. Benaben)

Le management de projet a pour objet de définir et appliquer des principes méthodiques pour organiser, piloter et instrumenter les projets. L'organisation passe par une décomposition du travail en activités, une sélection des équipiers, une mobilisation des ressources par planification prévisionnelle, des modes de communication au sein de l'organisation, une distribution des responsabilités par équipe, etc. Lorsque tous ces éléments sont agencés, la phase d'exécution peut commencer. Le management de projet porte alors sur le pilotage et la synchronisation des processus opérationnels en vue de tenir les objectifs de coûts, qualité et délais. Un pilotage efficace demande une instrumentation du projet : mise en place d'indicateurs de suivi pertinents, de tableaux de bord, d'échanges structurés d'information, etc. Des expériences vécues nous ont convaincu que les trois aspects organisation, pilotage et instrumentation étaient indissociables, et que l'équipe devait travailler avec une conscience profonde des relations entre ces trois volets. Il a été constaté qu'une modification réalisée sur un des trois sous thèmes peut nécessiter de remettre en cause des acquis sur d'autres thèmes. C'est un effet de cascade qui est très riche sur le plan de la méthode. Le choix d'une nouvelle instrumentation par exemple, impliquera de redéfinir le mode de communication au sein de l'équipe. Ou encore, le pilotage préconisé introduira de nouveaux instruments pour le chef de projet. C'est la raison qui nous incite à en faire l'intitulé de l'ensemble des travaux.

Mais quelque soit l'excellence de la planification et du pilotage, la plupart des projets dérivent suite à l'arrivée d'événements, généralement défavorables. Le centre développe, depuis 1999, des travaux sur l'identification et la prise en compte de l'incertitude et des risques (ou opportunités) dans les projets. En 2004, nous avons participé à trois études avec des industriels du secteur de la santé et des sciences du vivant intéressés par la mise en oeuvre de ces connaissances sur leur problématique de gestion d'entreprise. Les études ont été réalisées en collaboration avec le cabinet de conseil et d'expertise MANAGEOS. Ce cabinet, créé et dirigé par Sophie Bougaret, une ancienne doctorante du centre, donne une suite très concrète à ses résultats de thèse. La mise en relations de chercheurs et d'industriels sur des besoins réels crée une dynamique gagnant gagnant pour les deux parties. Dans le même temps, le chercheur valide ainsi ses concepts et identifie de nouvelles pistes de recherche alors que l'industriel enrichit ses pratiques.

Parallèlement, et toujours au premier semestre, nous avons ressenti le besoin de mener une réflexion collective sur l'identification des risques dans un projet. En effet, les retours d'expériences menées sur le terrain ont mis en évidence que l'identification des risques constituait systématiquement un maillon critique dans la mise en pratique de notre façon de concevoir le pilotage. Une démarche d'identification des risques a été imaginée. Elle permet d'associer la connaissance pratique dont peut disposer un expert-métier, à la vision complémentaire d'un expert du domaine du risque. La démarche RIR permet d'identifier les risques spécifiques au projet étudié, en confrontant une typologie de risques génériques aux activités du projet.

Gestion de projets de systèmes d'information

(D. Gourc, H. Pingaud, F. Benaben, B. Ravalison, F. Darras, P. Gaborit)

Les projets ERP sont des projets particuliers de systèmes d'information, fondés sur l'achat d'un progiciel standard. Ils sont réputés pour poser des difficultés de dialogue MOA/MOE. Dans la thèse de Franck Darras, nous supposons que le client a déjà choisi sa solution ERP. Notre réflexion porte sur la phase d'adaptation d'un logiciel du marché aux besoins de l'entreprise.

Notre approche vise dans un premier temps à modéliser les processus opérationnels de l'entreprise, indépendamment du logiciel retenu et d'établir dans un second temps la correspondance entre ce modèle et le modèle générique de cet ERP. Nous avons proposé un méta-modèle de l'entreprise pour fixer le cadre du dialogue, puis des diagrammes UML pour couvrir les différents points de vue du besoin de l'entreprise (fonctionnel, informationnel, organisationnel et ressources). De plus, à partir des dimensions d'abstraction et de généricité du cube de la norme CEN ENV 40 003, nous avons montré que le pilotage du projet correspondait à une transition entre différentes déclinaisons de modèles à un niveau conceptuel. L'analyse du besoin, puis le paramétrage de l'application, s'appuient donc sur une mise en correspondance de la spécification en langage UML du besoin du client, d'une part, et des capacités de l'application aussi en langage UML, d'autre part. L'unicité du langage garantit une possibilité de mise en correspondance qui fait actuellement défaut aux prestataires en charge de l'intégration. Pour arriver à un résultat pratique, nous avons travaillé pour le compte d'un éditeur d'ERP, éditeur qui cherche à fournir ce type de services à ses clients (PME/PMI) afin d'améliorer l'usage et la pénétration de ses produits. La thèse de Franck Darras, a été soutenue en Octobre 2004, et le mémoire est classé confidentiel. Les travaux se poursuivent chez l'éditeur, en relation avec le laboratoire.

Dans le cadre d'une assistance à maîtrise d'ouvrage sur les projets de système d'information, la thèse de B. Ravalison se focalise sur les phases d'identification et de quantification des risques. Ces travaux font l'objet dune collaboration avec un cabinet de conseil (COMOE, Toulouse), avec l'Ecole des Mines d'Alès (Mme B. Vacher) et avec l'Observatoire Régional de la Santé. Après avoir construit un référentiel des sources de risques dans ce type de projets, l'étudiant a proposé un guide afin de structurer les entretiens à mener et lister les informations à collecter sur les risques.

Son travail hérite naturellement des idées de la démarche RIR évoquée plus haut. A partir d'une liste générique de facteurs de risque et de risques, l'information collectée peut être transformée par simple raisonnement comparatif en une liste structurée de risques potentiels sur le projet. C'est un mode de raisonnement plutôt déductif. Mais pour faciliter et ensuite pour étayer son diagnostic, l'étudiant examine en parallèle un processus plus inductif, basé sur la théorie de l'agencement organisationnel. L'idée est de synthétiser les connaissances recueillies sur le projet par des liaisons observées entre les ressources du terrain (humaine, symbolique, matérielle, logicielle...). La construction de graphes représentant les agencements permet d'amorcer un raisonnement sur le bien fondé de l'organisation dans son état observé. Le raisonnement se fait alors par rapport au respect des règles ou des principes de la gestion de projets pour réussir à faire émerger des points critiques, qui alimentent l'analyse du risque. Benalisoa a étudié deux terrains en 2004. Une étude avec le cabinet COMOE. Une étude avec l'Observatoire Régional de la Santé. En 2005, il devrait rédiger et soutenir sa thèse.

Gestion de projets coopératifs

(D. Gourc, H. Pingaud, F. Benaben, L. Dupont, P. Gaborit, C. Villarreal, J. Touzi)

Les projets coopératifs au sein de groupements de PME/PMI sont à la base des préoccupations de C. Villarreal. Partant des résultats produits sur les trajectoires organisationnelles par le groupe OMSI de l'École des Mines de St Etienne, elle a cherché à définir un mode de pilotage aux niveaux opérationnels et tactiques pour les groupements travaillant par projet. La mise en commun de moyens et la nature distribuée de la prise de décision sont deux particularités fortes de ce type d'organisation qui légitiment un pilotage par les risques. Une étude bibliographique sur la théorie des jeux coopératifs a permis de renforcer ce point de vue. Mais un tel pilotage demande d'adapter le modèle d'intégration proposé dans une thèse précédente par S. Bakir. C. Villarreal a donc travaillé à deux niveaux. Elle a adapté l'analyse des risques à ce type de projets. La démarche RIR a ainsi été mise à l'épreuve. Parallèlement, elle a réfléchi sur les liens entre le pilotage du groupement et le pilotage du (ou des) projet(s).

Une étude sur un réseau d'entreprises de la mécanique de la région Midi Pyrénées, ayant constitué un groupement, a permis d'alimenter ses théories et d'affronter un terrain difficile à cerner. Cette étude a été réalisée en collaboration avec la plate forme d'études et des services sur les réseaux d'entreprise de l'école et le Laboratoire de Gestion et Cognition de l'UPS. En 2005, elle devrait rédiger et soutenir sa thèse.

La réalité de la coopération des entreprises passe aujourd'hui par une mise en relation de leur système d'information. Dans la majorité des cas, il s'agit d'échanger des données, et de synchroniser des activités formant un processus collaboratif qui relie les partenaires. La modélisation des processus est utilisée pour faire l'analyse du besoin et induire un travail de spécification pour rendre les applications composant les systèmes d'information interopérables. Jihed Touzi nous a rejoint à la rentrée universitaire 2004. Son travail se situe à un niveau conceptuel et porte sur la mise en relation des systèmes d'information de deux entreprises partenaires, que ce soit dans une supply chain ou un réseau d'entreprises. Il prend le relais des travaux de Franck Darras sur les projets de système d'information en traitant le caractère coopératif. Le but est de spécifier, puis de mettre en oeuvre un traducteur permettant de passer d'une modélisation du processus collaboratif en langage BPMN à une représentation du système d'information des partenaires en UML. Pour cela, le traducteur s'appuie sur les connaissances des systèmes des deux partenaires, et prend en charge leur mise en relation sous tous les points de vue. Ce travail fait l'objet d'une collaboration avec EBM Web Sourcing, jeune entreprise dont le but est d'offrir des solutions locatives pour assurer l'interopérabilité entre entreprises à partir d'une approche par composants. Le résultat du traducteur serait alors utilisé pour faciliter le travail de sélection, puis d'assemblage de composants pour répondre au besoin des clients. Au niveau du pilotage de projet, cette forme de travail donne de la souplesse à la redéfinition des processus, l'alignement entre la stratégie des partenaires et les fonctionnalités du système d'information coopératif est facilité, voire en partie automatisé si des outils de workflow sont incorporés au système.

Ce travail doit permettre à l'équipe de se positionner en 2005 sur le réseau d'excellence européen InterOp.